分段管理 阳光采购的内在要求

 

　　建立规范高效的分段管理采购模式，是提高采购效率效益和规范化水平的重要途径。从全军来看，大单位物资采购机构人员编制少，且多根据所域区域地理位置特征和保障对象分布等实际情况设立派出机构，相对独立承担局部区域物资采购保障任务。加之行政管理人员占用编制名额，真正在采购保障一线岗位上的人员更是有限。某大单位物资采购站根据采购流程特点和分段管理要求，探索形成了"项目负责与分段管理相结合"的管理模式，有效缓解了"岗多人少"的矛盾。

 

　　分段管理是阳光采购的内在要求，是近年军队物资采购改革的重要成果，是促进依法采购、廉洁采购的重要手段，是探索创新采购管理模式和运行机制的重要前提和出发点。

 

　　规范公正严控采购关键点 采购操作主要关键点有：受领采购任务、供应商随机抽取、采购文件编制、评审专家随机选取、采购评审与组织、合同签订、生产检查、货物验收、后续服务等环节，这些关键节点要做到相互分离、相互制约，不能一人"包办到底"，搞一人"说了算"，要置于严格监督管理之下，不能听之任之。

 

　　对于主要节点，应成立两人以上小组共同负责，实行"一岗双人"，不能让一个人独自完成。如果一个人独自完成某环节，缺乏监督，容易形成"暗箱操作"；也可以避免遇经办人有事影响后续业务的正常开展；也有利于业务人员岗位锻炼和人才培养。

 

　　分合适度兼顾制约与衔接 一人负责到底，会严重影响采购的公开性、公正性，极易造成"暗箱操作"，但如果在分段管理过程缺乏科学合理规划，缺乏对分段管理内核实质的把握，纯粹为了"分"而"分"，容易造成信息分割、"分"而不"合"，相互掣肘，严重影响分段管理的效用发挥，也影响采购保障效率。

 

　　分段管理的目的是阳光透明、规范高效，"合力"完成采购项目，该"分"的必须"分"，但应兼顾"分"与"合"的有机结合，相互之间应衔接配合好。从这点来看，"分"是手段，是为了照亮"暗箱"部分，"合"是目的，是为了做到采购流程上"合一"，保障力量上的"合力"，两者是一致的。

 

　　方便用户提升服务满意度 采购重在服务，难在协调，贵在让用户满意。在与用户协调过程中，除技术、商务等采购需求本身之外，还需要重点解决两个问题：一是控制采购速度，不同采购需求的时限性，甚至是同一批次不同物资的区别都很大，轻重缓急节奏要把握好，真正了解领会使用单位的需求；二是归口协调汇报，扣除生产过程和驻厂检查外，一般采购项目从受领采购计划到货物验收交付持续时间较短，实行分段管理，与使用单位的沟通联系，应尽量归口汇报，避免造成使用单位不知道找谁，或者因环节流转导致信息缺失，甚至使用单位需要向不同环节经办人多次重申。为此，该物资采购站在实行分段管理过程中，设置了"项目负责制"，负责具体承办项目的协调汇报和整体安排。

 

　　建立配套机制 确保高效运行

 

　　该物资采购站"项目负责与分段管理相结合"的采购管理模式，共设置"综合计划、项目负责、'两库'维护、合同管理、档案资料管理和网上竞价"等共6个业务岗位类型，建立有"会议通报、交接审核、'五个分开'"等共3项运行机制。

 

　　科学设置业务岗位 将采购程序划分为九个"采购段"，即："采购计划、采购文件制作、供应商选取、评审专家抽取、评审组织、合同签订、货物验收、服务跟踪和信息公开"。据此，设综合计划、项目管理、"两库"维护、合同管理、档案资料管理等岗位。

 

　　其中，采购计划受领由采购业务领导负责，采购文件制作、评审组织、服务跟踪由项目管理业务人员负责，供应商选取、评审专家抽取由"两库"维护业务人员负责，合同签订由合同管理业务人员负责，信息公开由负责网上采购业务人员负责，货物验收不单设业务人员。

 

　　合理规划职责分工 本着"谁办公谁负责"、"无监督不采购"的原则，对各业务岗位进行了职责区分。采购业务领导负责受领采购任务，设置采购项目编号，指定项目负责人，跟踪项目执行情况，适时调整任务分工。综合计划，一般由其中一名项目负责业务人员兼任，具体负责编制业务台账和统计报表，发售采购文件，通知财务收退业务费用，以及其他未明确具体经办人的临时事项。项目管理业务人员，具体负责采购文书编制、有关质询疑问解答、现场监督人员协调、采购评审现场组织、中标（成交）供应商确认、采购活动情况上报，以及期间与使用单位的沟通协调、前期的设计咨询、售后服务和跟踪回访等。

 

　　合同管理业务人员，具体负责采购合同草案送审、正式合同签订、合同货款结算跟踪协调、协助采购费用收退办理等；采取授予合同方式签订合同的项目，还需负责编发《授予合同通知书》、催收合同文本。"两库"维护业务人员，具体负责"两库"资源维护拓展、审核上报、抽取使用、考评记录，并牵头成立考察小组，抽取使用时，需要成立3人以上抽取小组，邀请纪检人员参加，并做好记录存档。

 

　　档案资料管理业务人员，具体负责采购档案资料的收集核对、整理归档和借阅管理；责任区分上，档案资料管理业务人员负责档案资料的完整性，项目负责业务人员负责档案资料的催要追收。网上采购业务人员，具体负责网上采购操作、采购信息公告审核发布等，网上采购开标由单位业务领导和经办人双重密钥打开，并邀请纪检人员参与监督，所有操作行为系统均有日志记录。项目验收环节，根据货物特性、使用单位特点、交货时间地点等情况，选取行业专家，临时组成货物验收小组实施验收。

 

　　建立配套运行机制 业务衔接是开展分段管理需要重点解决的问题，直接影响到采购保障任务的完成质量，该物资采购站结合"项目负责与分段管理相结合"采购管理模式的特点，逐步形成了三项配套机制。

 

　　会议通报制度 以会议的形式，项目负责业务人员汇报负责的项目进展情况、遇到的矛盾问题以及需要其他分段业务人员衔接支持的事项。其主要目的：一是交流经验心得，便于大家学习借鉴、共同提高；二是让单位业务领导掌握情况，便于优化任务的合理分配和力量的调配使用；三是让分段业务人员了解进度，预有准备，做好任务衔接。一般每周一次，特殊情况，随时通报。

 

　　交接审核制度 在各环节流转过程中，做好交接审核，"谁签字谁负责"，规范手续，分清责任，避免出现责任不清、手续不全、资料不完整等问题。主要关注：一是"两库"抽取，抽取记录要全，通知确认供应商和专家等要有记录；二是档案资料移交，移交要有清单，缺失、遗漏、丢损有责任人，归档借阅都要有记录；三是合同送审签订，合同助理员与使用单位、供应商之间的合同草案、正式合同等文件送传，以及归档移交要做好记录；四是货物验收，要完备验收手续，明确验收内容、数量、质量等，验收参与方签字存档。

 

　　"五个分开"制度 在采购中，影响采购公平公正的环节要相互分开，具体要做到"五分开"。具体为：一是预算控制与项目承办分开，项目负责业务人员不掌握项目预算；二是标书制作与标书发售分开，避免项目负责业务人员与参与报价供应商碰面；三是标书发售与供应商抽取分开，避免购买标书的供应商与实际抽取的供应商不一致；四是专家抽取与评审组织分开，确保专家独立评审；五是合同签订与货物验收，两者相互制约、相互印证，避免签订"黑白"合同，杜绝货物验收蒙混过关。

 

　　灵活应对 克服分段管理弊端

 

　　为更好地发挥"项目负责制与分段管理相结合"采购管理模式的优势，该物资采购站在运行过程中，加强信息手段支撑，注重业务人员的岗位锻炼和能力培养，充分体现了该管理模式既能发挥优势又能弥补劣势的特点，取得了很好的效果。

 

　　网络信息弥补人力不足 通过网络支撑和开发信息系统平台，能够有效提高采购环节流转、采购操作的效率和质量，可以大量节省人力，在采购人员相对较少的单位效果更是明显。该物资采购站建立运行多年的"办公设备网上采购系统"，有效提升了规格型号统一、货源充足、市场竞争充分的小型办公设备、摄录设备和家用电器三类项目的采购效率，效果显着。同时，信息化是促进廉洁规范、高效采购的有效手段。加强信息化手段的运用，提高采购过程的技术监管手段和力度，使监督和管理部门通过网络适时掌控和监督、检查、指导。

 

　　按人设岗克服人员变动难题 该物资采购站在"项目负责与分段管理相结合"的采购管理模式下，立足业务人员数量变化，适时调整划分"采购段"，及时对"采购段"进行"分""合"处理，有效解决业务人员变动和大项保障任务需求。比如，人员紧缺的，实行"一岗多责"；人手富足的，适当增加岗位，或加强部分岗位力量。但在组合调整过程中，必须坚持"五个分开"，比如，项目负责业务人员不能担任自己负责项目的"两库"抽取和货物验收等，否则，就会回到"一人包办"的老套路上去。

 

　　合理轮岗培养"多面手" 实行内部轮岗，既满足了上级"敏感岗位实行轮换"和"正风保廉"的要求，又解决了采购人员"专业化"和"留下来"的问题。有利于切断"利益链"，不同的岗位与外界的接触点不同，在岗时间过长，难免会产生人际关系熟识和利益关系纠葛，增加了权力寻租的隐患，轮岗可以有效阻断利益链；有利于培养"多面手"，多岗锻炼是培养业务能力的有效手段之一，通过轮岗，让大家在不同岗位得到锻炼，有利于培养业务的"多面手"，有利于新老业务人员有序更替和业务技能传帮带。